A igualdade de oportunidades não depende apenas de criar condições para as mulheres
Ana Viçoso Ferreira é head of INTOO e Tack TMI Portugal, marcas da Gi Group Holding.
Com mais de 18 anos de experiência na área da gestão de talento, Ana Viçoso Ferreira tem desenvolvido e liderado projetos estratégicos focados na empregabilidade, transformação de carreiras, desenvolvimento de competências e preparação das organizações para os desafios do futuro do trabalho. Atualmente, é head of INTOO e Tack TMI em Portugal, marcas da Gi Group Holding especializadas em outplacement, formação e desenvolvimento organizacional.
Mestre em Gestão de Recursos Humanos e professional certified coach, Ana Viçoso Ferreira complementou a sua formação executiva na London Business School em liderança, transformação digital e gestão financeira.
Tendo ainda participado no Programa Progrida, uma iniciativa da CIP e da Porto Business School para a promoção da progressão das mulheres em cargos de gestão e decisão, Ana Viçoso Ferreira considera fundamental que “as empresas olhem para o talento que têm internamente e percebam que as mulheres estão em igualdade de condições para assumirem exatamente as mesmas posições”.
De que forma é que a inteligência artificial (IA) está a influenciar as áreas em que lidera?
A IA permite-nos aceder a um conjunto bastante interessante de informação, mas é preciso saber como a devemos usar e ajustá-la aos nossos modelos de negócio. Nas duas marcas que lidero, INTOO e Tack TMI Portugal outplacement e desenvolvimento de formação, conseguimos perceber, de forma muito concreta, quais as competências que estão a perder valor, quais as competências que estão a ganhar maior tração no mercado de trabalho e como é que ajustamos os nossos programas de desenvolvimento para responder às necessidades atuais e futuras do mercado de trabalho, preparando pessoas e organizações para o que vem a seguir. Estes modelos preditivos apoiam bastante o nosso trabalho.
Enquanto Grupo, e pensando em todas as linhas de negócio da Gi Group Holding, também acabamos por ter uma vantagem competitiva muito relevante nesta matéria, porque temos acesso a muita informação sobre mercado, tendências, competências, funções que estão em crescimento ou em declínio e isto permite-nos ter um capital de conhecimento muito grande que dificilmente outras empresas conseguem ter. Isso permite-nos ajudar os nossos clientes a tomar as decisões certas.
Nós, mulheres, somos muito boas naquilo que fazemos, mas nem sempre damos visibilidade a tudo aquilo que fazemos.
Em processos de transição e reposicionamento profissional, quais são os bloqueios que aparecem com mais frequência nas mulheres e que raramente aparecem com a mesma intensidade nos homens?
Creio que tem a ver com o nível de exposição. Nós, mulheres, somos muito boas naquilo que fazemos, mas nem sempre damos visibilidade a tudo aquilo que fazemos. Na verdade, muitos dos bloqueios são comuns a homens e mulheres: a incerteza da mudança, a perda de identidade, a dificuldade em comunicar o próprio valor ou a incerteza face ao atual contexto de mercado de trabalho. Talvez a grande diferença esteja na forma como cada um vive estes momentos. Nos homens por norma, observamos uma ligação mais forte entre identidade e percurso profissional, pelo que muitas vezes sentem maior pressão para iniciar rapidamente um novo projeto. Nas mulheres encontramos mais frequentemente alguma prudência na forma como avaliam uma nova oportunidade profissional. Naturalmente, são tendências e não regra.
A mobilidade interna, quando não é pedida pelo colaborador, é muitas vezes apresentada como uma solução para reter talento. Como é que se pode transformá-la numa oportunidade de crescimento e não meramente no adiar de uma saída?
É preciso ter alguma prudência com o tema da mobilidade interna. A mobilidade interna resulta muito bem quando existe alinhamento entre as necessidades das empresas e as expectativas de desenvolvimento dos perfis que integram estes processos. Poderá efetivamente ser uma excelente estratégia de retenção se cumprir o seu propósito, mas raramente o é quando funciona como um Plano B.
A mobilidade interna deve fazer parte da experiência de carreira desde o primeiro dia, permitindo desenvolvimento e evolução e partindo sempre de uma base muito sólida de conhecimento do talento interno. Os modelos de negócio têm vindo a alterar-se e a tendência será cada vez mais trabalharmos com base em competências e não em cargos. Por esta razão, é fundamental que as empresas tenham as suas competências internas bem mapeadas e que o talento se mantenha em permanente atualização e desenvolvimento.
Mais do que contar a história do que fizeram, os recrutadores querem ouvir a história sobre o impacto que geraram.
E há abertura por parte das empresas para isso?
Quer do lado das empresas, quer dos próprios profissionais, tem de haver a honestidade intelectual de dizer: não me sinto confortável, não estou a trabalhar no meu máximo potencial, estas não são as minhas áreas de interesse e motivação. É importante haver este à-vontade. E facilitar estas conversas. São conversas muito importantes, porque mexem também com aquilo que vai ser o resultado da empresa. E acho também que quando as pessoas assumem este compromisso, sentem uma responsabilidade extra para que o processo de mobilidade corra bem. No entanto, o processo de mobilidade não deve ser visto como uma ferramenta de retenção, porque, enquanto empresas, queremos que as pessoas se sintam confortáveis e não haja a necessidade de as reter, mas antes que seja um caminho de evolução e desenvolvimento. Temos de perceber se o caminho que estamos a propor a esta pessoa, por aquilo que já demonstrou e por aquilo que acreditamos que seja o seu potencial, faz sentido para a sua carreira.
Que tipo de linguagem ou narrativa profissional continua a penalizar as mulheres em processos de seleção, promoção ou mudança de função?
Ainda é comum ouvir descrições de percursos profissionais com uma linguagem mais prudente, como “colaborei com”, “apoiei”; “tive oportunidade de”. Esta narrativa mais discreta pode fazer com que o impacto do seu trabalho seja subvalorizado. Quando falamos do impacto do nosso trabalho, dos resultados que alcançamos, do valor que o nosso trabalho individual trouxe para o negócio, isso muda completamente o discurso. Traz segurança e confiança. Se pudesse deixar um conselho seria este mesmo de mais do que contar a história do que fizeram, os recrutadores querem ouvir a história sobre o impacto que geraram.
Entrando no domínio dos programas de desenvolvimento. Estamos a preparar pessoas para cargos ou para contextos de incerteza?
O conceito de learning agility vai ser o principal indicador de liderança no futuro, porque as competências têm um tempo de duração cada vez mais curto – sobretudo as técnicas. Se investirmos cada vez mais naquilo que é a base, que é mais permanente e que nos vai ajudar a gerir a incerteza, a ter capacidade de adaptação, a responder com inteligência emocional, no sítio certo, creio que conseguimos ter um caminho muito interessante de desenvolvimento.
As mulheres têm de ter sempre um histórico que sustente o seu potencial.
A narrativa profissional tornou-se uma competência crítica de liderança. Esta é uma mensagem que é importante passar?
Sem dúvida. Durante muito tempo acreditávamos que o mérito falava por si, mas hoje sabemos que isso só não basta e vejo muitos líderes extraordinários com uma narrativa que apresenta responsabilidades, mas que não explica as decisões que foram tomadas, o impacto que foi gerado e o valor que foi aportado a uma estrutura. Ou seja, não conta a história que conduziu a um caminho de sucesso. Esta narrativa tem de ser muito estratégica, até porque conta uma história, uma história que é nossa e só nós sabemos contar.
Até porque, muitas vezes, as pessoas ficam presas àquilo que sempre fizeram e assustam-se com aquilo que podem querer delas a seguir, sem perceber que há competências que são transversais. O vosso papel também é desconstruir estes mitos e barreiras e permitir que elas se libertem e avancem?
Exatamente. É sobre abrir possibilidades. É por isso que defendo que um programa de outplacement tem de ser gerido por pessoas muito orientadas para pessoas, com uma forte capacidade de escuta ativa e de perceber o que está para lá do que é dito. Quem é o profissional que está à nossa frente? Que história nos conta a sua história? Que competências, motivações e interesses existem para além das posições que já ocupou? Quando todas as variáveis são exploradas muitas vezes descobrimos novas possibilidades. No fundo, tiramos a barreira invisível que existia, reconstruimos a narrativa profissional e avançar passa a ser algo natural.
Muitas vezes, as mulheres têm ainda de provar que são capazes, enquanto os homens podem candidatar-se à função só pelo potencial que têm. Continua a assistir a isto nos processos que acompanha?
Gostava muito de dizer que não, mas a realidade é que ainda se assiste a este cenário. Penso que as coisas estão a alterar-se um pouco, é importante também falarmos sobre isso, mas acho que as mulheres têm de ter sempre um histórico que sustente o seu potencial. Por outro lado, acho que cada vez mais também estão a perceber que, de facto, têm características que são muito próprias. Por vezes, o erro da liderança feminina é tentar assemelhar-se à liderança masculina: julgo que ganhamos muito nessa diferença. Não acho que tenhamos de ter só líderes homens ou líderes mulheres, mas acho que essa complementaridade entre ambos é que vai tornar os ambientes organizacionais tão ricos quanto gostaríamos que eles fossem no futuro.
Ainda continua a existir a tendência de, diante de uma oportunidade, as mulheres só se candidatarem se reunirem 100% dos requisitos, enquanto os homens se candidatam com metade, às vezes até menos?
Sim, ainda continua a existir essa tendência. Uma mulher ainda acaba por rever todos os requisitos da função, mas quando se abraça uma função nova, abraça-se a novidade e tudo aquilo que vem com ela. Essa é que é a parte interessante de iniciar um projeto novo e de maior responsabilidade. Porque também nos traz aquela segurança de pensar: eu sou capaz, fui capaz de construir esta carreira até agora e, portanto, tenho a certeza de que vou conseguir continuar a dar o meu melhor.
Penso que as organizações também já estão mais conscientes disso – e até posso dar o meu exemplo. Desde que cheguei à Gi Group Holding, sinto uma confiança extrema por parte da direção e essa confiança acaba por me impulsionar a querer fazer cada vez melhor. Se alguém confia em mim, não sou eu que não vou confiar também, vou confiar em mim e vamos chegar o mais longe que conseguirmos chegar.
É fundamental que as empresas olhem para o talento que têm internamente e percebam que as mulheres estão em igualdade de condições para assumirem exatamente as mesmas posições.
Que erros cometem as empresas quando desenham programas de desenvolvimento no feminino, assumindo que as mulheres precisam de mais confiança, em vez de olharem para as barreiras estruturais que existem na própria organização e não nas mulheres?
Creio que isto tem a ver com a forma como os modelos organizacionais estão desenhados. Esses modelos ainda não estão preparados para as mudanças que queremos ver acontecer no mercado de trabalho. Temos de pensar também que a liderança não se constrói do dia para a noite. As pessoas que estão em posições de liderança hoje já têm vindo a ser trabalhadas há alguns anos para assumir estas posições, sobretudo se estivermos a falar numa liderança de topo. O que faz a diferença é estar no sítio certo, com o nível de exposição certo, a confiança certa, o suporte certo e a honestidade intelectual de se permitir errar. Toda a gente erra, é no erro que aprendemos, que evoluímos, que inovamos, portanto, tem de haver também esse espaço por parte da empresa para que isto aconteça.
É fundamental que as empresas olhem para o talento que têm internamente e percebam que as mulheres estão em igualdade de condições para assumirem exatamente as mesmas posições. Não vamos olhar para géneros, vamos olhar para potencial e vamos preparar homens e mulheres em igualdade de circunstâncias para fazerem este caminho. São as empresas que têm de assegurar as condições para que as mulheres possam fazer este caminho.
Cabe também, por outro lado, às empresas incentivar os homens a assumirem igualdade de responsabilidades, nomeadamente a nível familiar, para assegurar verdadeiramente a equidade de circunstâncias entre géneros?
A igualdade de oportunidades não depende de criar condições apenas para as mulheres. Acho que este movimento faz muito sentido e os homens estão a responder perfeitamente a este papel mais ativo na esfera familiar. É preciso que a cultura organizacional legitime a sua utilização. Do meu ponto de vista, quando existe espaço para construir carreira e vida familiar em condições de igualdade, ganham as pessoas, as organizações e a sociedade.
A gestão de carreira é um trabalho contínuo: não chegamos a um ponto em que já não é preciso gerir a nossa carreira.
O conceito de outplacement por vezes pode soar a fim de ciclo. Como é que se muda esta imagem?
Na INTOO já começamos a alterar esta imagem. Já não falamos de programas de outplacement e sim de newplacement. Queremos tirar qualquer carga negativa associada a este processo logo numa fase muito inicial, até porque mais do que um fim de ciclo, é o início de um ciclo novo. A INTOO é uma marca que ainda não completou dois anos de presença no mercado de trabalho português, mas já conseguimos apoiar a transição de carreira de mais de 150 profissionais e num tempo médio de recolocação bastante interessante. Sinto um orgulho imenso naquilo que enquanto equipa estamos a construir e que se reflete na confiança que estamos a passar ao mercado. Temos uma preocupação gigante em ler o mercado, confiamos muito em dados e também na nossa intuição e procuramos ajustar sempre a forma como trabalhamos para oferecer a melhor experiência possível aos profissionais que acompanhamos.
Há diferenças entre homens e mulheres na forma de encarar este tipo de programas?
Há diferenças, embora não sejam absolutas. Estes programas cumprem um propósito muito claro, que é facilmente percetível. Para além disso, a equipa trabalha com um mindset muito claro: queremos que o foco vá exatamente para onde deve estar e começamos também a criar algum ritmo na forma como o programa é conduzido. A partir do momento em que as iniciativas que definimos em conjunto (equipa e participante) começam a trazer resultados, a motivação começa a aumentar e valor percebido também. Talvez a diferença mais substancial seja até um pouco cultural e naturalmente, não generalizando, por norma os homens sentem maior urgência em voltar ao mercado de trabalho e verbalizam menos o impacto emocional da mudança. As mulheres tendem a aproveitar este momento de transição de forma mais reflexiva, questionando mais o que realmente procuram para este novo ciclo.
Que mitos gostaria de esclarecer sobre gestão de carreira?
A gestão de carreira é um trabalho contínuo: não chegamos a um ponto em que já não é preciso gerir a nossa carreira, independentemente da função. Até porque o mundo está a mudar bastante e é importante acompanhar essa mudança e tirar o maior partido dela. Na gestão da carreira, temos de pôr energia em tudo aquilo que fazemos, dizer sempre aquilo com que concordamos ou não. E é importante termos a capacidade de aprender, desaprender, mas procurar sempre mais informação.
Criar impacto também tem de ser algo que nos acompanha sempre na gestão de carreira, assim como a questão do capital relacional, que são as relações que surgem dos contactos que fazemos, e o career capital, que tem a ver com todos os projetos em que vamos participando.
O melhor conselho que posso dar a alguém é: sempre que tiver curiosidade sobre alguma coisa, experimente. Que faça shadowing, que se junte a uma equipa, que coloque questões, que tente perceber qual é o impacto que esse trabalho vai trazer, que não deixe essa curiosidade guardada numa caixinha, que realmente possa fazer dela algo maior.
Os recursos humanos terão cada vez mais um papel estratégico no dia a dia das empresas. Tenho o privilégio de ter muitas conversas sobre talento e perceber como é que as carreiras se constroem. Não são conversas sobre pessoas, são conversas sobre investimento estratégico.
Quais são as tendências que poderão ter mais impacto na sua área?
A questão de deixarmos de olhar para funções e passarmos a olhar para competências. Quer numa área, quer noutra, é sem dúvida uma tendência. Por isso é que juntamos a INTOO e a Tack TMI nos programas de outplacement, porque queremos que, se uma pessoa tiver necessidade de desenvolver algum tipo de competência, os nossos programas de Tack TMI possam convertê-la numa competência concreta.
A questão da aprendizagem e do continuous learning também é algo que vai ser muito tendência daqui para a frente, precisamente pela facilidade de aceder a informação e pelo tempo de duração curto que cada vez mais as competências vão ter.
Os temas da mobilidade interna serão outra tendência no futuro. Hoje, é difícil ter já o talento pronto no mercado de trabalho. As competências mudaram muito rapidamente e é pouco provável que encontremos alguém com a competência certa para aquilo que pretendemos. Portanto, é importante percebermos quem é que tem potencial dentro das empresas, porque a curva de aprendizagem é muito mais rápida – a pessoa já fez o onboarding, já conhece a cultura da empresa, já sabe quem são os stakeholders mais importantes, isto vai fazer com que o tempo de se sentir confortável na nova função seja muito mais rápido e vai colmatar alguns desafios de recrutamento.
Finalmente, temos a questão da IA, que cada vez mais deve entrar nos nossos modelos de negócio, para facilitar a vida das pessoas, para nos ajudar a ser mais produtivos e para nos permitir dedicar-nos mais às tarefas que acrescentam valor aos negócios.
Julgo também que os recursos humanos terão cada vez mais um papel estratégico no dia a dia das empresas. Tenho o privilégio de ter muitas conversas sobre talento e perceber como é que as carreiras se constroem. Não são conversas sobre pessoas, são conversas sobre investimento estratégico. Julgo que os recursos humanos terão cada vez mais um papel central neste caminho.
Que conselhos daria uma jovem que esteja agora a entrar no mercado de trabalho?
Essa questão é importante, porque lançámos um programa no ano passado, cujo objetivo é que a geração Z perceba o que é que procura. Sentimos que existe neste público-alvo a vontade de experimentar muitas coisas, mas sem ter uma certeza sobre aquilo que pretende. Recomendo que antes de começar, leia o máximo sobre os caminhos que pode escolher, experimentar, claro que sim, mas ter a certeza que quando entra numa determinada função, é por ali que quer ir. A nova geração é muito ávida de novidade, mas é preciso consistência no caminho que é feito. A partir do momento em que entra numa empresa, procure estabelecer relações de reverse mentoring com profissionais mais seniores, porque se ganha muito do capital de conhecimento que não vem em livros e que só quem já tem uma experiência muito grande numa determinada função consegue transmitir. Hoje, temos várias gerações a coexistir e a aprender umas com as outras. Quando falamos que as pessoas mais seniores têm menos apetência digital, temos pessoas mais novas que vivem no digital e podem passar este conhecimento. E quando falamos desta questão do compromisso, do saber esperar, temos estas gerações mais seniores que estão há mais tempo nas empresas e conseguem equilibrar a curiosidade das gerações mais novas. As empresas que souberem tirar partido deste trabalho conjunto vão ter muito a ganhar.
